成本控制的实践报告

关于成本控制的实践报告

在当下社会，大家逐渐认识到报告的重要性，报告具有语言陈述性的特点。你还在对写报告感到一筹莫展吗？下面是小编收集整理的关于成本控制的实践报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

xx年5月到8月，我在邯郸一家集团公司的招待所实习。招待所建于1982年，是一座二层楼房的建筑，经后期改造，现拥有各类客房17间，大小餐厅2个，可容纳200余人同时就餐。招待所现有员工30人，所里整体的经营管理活动由所长统一领导，全面负责，有重大问题由所长向上级领导汇报。招待所设所长、副所长（各部部长）、班长组成招待所的管理层，招待所下设财务部、餐饮部、客房部。

成本控制是酒店经营管理中要研究的永恒话题。作为财务管理人员，财务数字并不是衡量酒店利润最大化的唯一标准。要想让时针走得准，就必须控制好秒针的运行，在酒店管理中，省钱往往比赚钱容易得多。

成本控制应从原材料成本这个源头抓起。原材料成本占餐饮成本的比例最高。据统计，我国饭店行业，食品原料成本占食用收入的比例为35%～50%左右，酒水成本占酒水收入的25%～40%左右。由于采购管理是成本控制中难度最大的一环，作为餐饮成本控制的源头——原材料的采购，最容易产生漏洞，它是饭店经理人关注的重点和焦点。如果能从根本上堵住采购环节的漏洞，饭店的成本控制至少已达到了50%的效果。

因此，控制采购成本对一个饭店的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在饭店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及饭店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个饭店不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

本所领导认识到控制采购成本的重要性，根据本所情况开展了以下工作：

一、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果本所不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要从以下几个方面做起：

1、建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度，不仅能规范本所的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮现象，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门审核。

2、建立供应商档案和准入制度

对本所的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。本所的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。

3、建立价格档案和价格评价体系

采购部门对所有采购物资建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出说明。对于重点物资的价格，建立价格评价体系，由单位有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

4、建立材料的标准采购价格以进行比价采购

财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。

通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对本所完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有了较大的成效。

二、降低材料成本的方法和手段

1、通过付款条款的选择降低采购成本

如果本所资金充裕，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

2、把握价格变动的时机

价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员注意价格变动的规律，把握好采购时机，为本所节约资金，创造经济价值。

3、以竞争招标的方式来牵制供应商

对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竟争招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使本所在谈判中处于有利的地位。

4、向厂商直接采购或结成同盟联合订购

向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。另外，今后的发展方向是：有条件的几个同类单位结成同盟联合订购，以克服单体数量小而得不到更多优惠的矛盾。

5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同

与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

6、充分进行采购市场的调查和信息收集

一个招待所的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

三、建议和措施

通过以上的努力工作，本所在控制采购成本上取得了一些成效，为了进一步控制好采购成本，我认为还可以实行战略成本管理来指导采购成本控制。

1、估算供应商的产品或服务成本

我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在谈判过程中，可通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低成自己单位的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面，以达到与供应商建立长期良好的合作关系。

2、对竞争对手进行分析

对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势和根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的'不 ……此处隐藏2477个字……>（四）施工组织安排不合理，导致成本增加

在施工过程中，项目部不能合理地配置资金、人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成，实际进行了两次、三次才能完成，从而造成返工；部分工序的顺序颠倒，增加了无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加。

（五）公司缺乏统一的对外结算标准

对外包队伍的工程结算标准不一致，造成了与外包队伍间的冲突。再加上预算员水平较低，结算审核人员责任心差，给外包队伍结算人为因素大。20xx年3月北习派接金凤110KV线路工程，财务人员在结算会签单上签字时发现给一家外包队伍的结算价和合同价相差太大，提出了异议，公司为此成立了专项审核小组对结算重新进行核对，结果发现工程量重复计算，多结算14万元。

（六）材料计划、采购、验收、保管、出库制度不健全

材料采购中，无计划采购材料非常随意，超定额购买习以为常，材料采购计划报到安全生产部后，由于审核人员的责任心不强，审核不严。造成材料的积压或超支。施工现场剩余材料不能及时退库，不是被浪费扔在工地，就是丢失，造成材料上的浪费。

四、D电力工程有限公司成本控制的对策

（一）建立健全责权利考核机制，加大考核力度

公司针对各部门在工程成本控制中目标不一致，责任心不强的现象，将各部门与工程成本管理相关责任落实到各岗位，使得对各部门的考核有章可循，有据可查，健全公司的责权利考核机制。

公司根据各部门与成本控制相关责任制定了岗位职责，明确了分工，并作为对部门考核的依据。项目部内部使用《现场施工津贴管理办法》进行考核兑现。公司总经理工作部根据各职能部门承担成本控制责任大小，分别制定了详细的考核细则，与该考核相关的奖励主要包括提前竣工奖、优质工程奖等，它是成本控制得以实现的重要保证，在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制，如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导要加大对项目经理的考核，项目经理对各部门在成本控制中的业绩也要进行定期检查和考评，使之与工资奖金挂钩，真正体现多劳多得，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

（二）制定合理的施工方案，严格过程管理

制定先进的、科学的、经济合理的施工组织方案，以达到缩短工期，提高质量、降低成本的目的，要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理奖惩制度；加强技术教育和培训工作，提高施工管理人员的业务水平；加强劳动纪律，严格控制现场非施工或管理人员的比例，有效降低施工成本。对于外包工程，应当从以下三方面采取措施：

l）外包工程成本的控制，严格执行公司制定的《工程对外发包费用及管理规定》，根据本体工程所处的环境等因素，适当考虑变更签证。

2）项目的劳务分包，在工程量不是很大，能够自行安排施工的情况下，优先选择自己的人员承担本体工程，由项目部直接承担施工任务，并严格按照《现场施工津贴的办法结算。

3）强化安全、质量管理，项目部要牢记“安全第一，预防为主”的思想，真正树立安全、质量就是电力企业的生命和效益的观念，积极预防避免可能发生的安全、质量事故。对施工现场的危险点和关键点，要时刻监控，安全生产部人员也要到现场监督，牢固树立“防患于未燃的思想”。公司要制定严格的质量、安全奖惩制度，使全体员工树立起清醒的安全意识、质量意识，从源头上杜绝安全、质量事故隐患，严把工程质量关，避免返工现象，缩短工期，节省费用。

（三）向工程质量、安全、工期要效益

工程质量出问题不仅会加大返修成本，更重要的是会严重损害公司的形象，影响公司工程的承揽。而安全对于施工企业而言就是效益，就是生命。延期交工要支付大额的赔偿金，对施工企业而言工期也是不可逾越的红线。所以，工程企业要想从工程的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。安全就是效益，首先要加强防患意识，保证参加工程项目的施工人员的人身安安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本，切不可牺牲安全盲目赶抢工期。

（四）及时竣工结算

对施工企业而言，工程技术、竣工资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。

（l）技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

（2）加强应收账款的管理

工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与甲方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

（五）加强成本核算、分析与考核

强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

（六）树立“战略成本”管理理念

战略成本管理是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新[30]。代表了当代成本管理的方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、管理费等，而忽略了隐含的成本因素，如文明施工建设费，因此不能全面揭示工程成本的真正构成。如果一个施工企业能够在其工程管理上成功地运用战略成本管理，便有可能获取高于平均收益水平的利润，提高企业竞争力。

五、实践总结

如何降低成本，使企业利润最大化，是一个永远值得企业探索和研究的问题。工程成本管理是一项复杂的系统工程，不是一成不变的，需要调动各方面的力量，长期探索，不断改进。向科学管理要效益，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。